C919前机身、中后机身IPT团队有关人员在中航工业洪都生产现场与供应商一起工作。王脊梁摄
造大飞机有多难？看得见的是几十套“高大上”的系统、几百万个“高精尖”的零部件，看不见的是几百家供应商、几十万人共同挥洒的智慧和汗水。从这个意义上讲，探索一流的大飞机“管理经”，和探索一流的大飞机“技术经”同样重要。
作为中国民机事业的开拓者、主力军，中国商飞公司经过七年多的型号研制实践，把握项目组织由职能主导向项目主导转型的趋势，围绕产品集成，注重跨专业协同，建立适应性与动态性相结合、项目与职能相平衡、管理要素完备到位的项目组织。按照产品分解逻辑，公司在C919大型客机项目和ARJ21新支线个集成产品研究开发（Integrated Product Team，即IPT）团队，集中了4200多位民机技术人才，有效地推动了两大型号的研制进程。
日前，《大飞机报》记者走进中国商飞总部及上飞院，采访了近20位C919项目各级IPT团队负责人，为您解读中国大飞机的“管理经”。
IPT团队的组织方式在国际上并不是新鲜事物，在一些复杂项目中应用尤为广泛。简单地说，IPT是一个由一些能力互补的人员组成的团队，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并相互负责。IPT成员要具有基本的专业素质，还要有较宽的专业知识面、整体意识和系统集成的思想，以及较强的合作精神。
在复杂项目中采取IPT工作方式，可以有效缩短产品研究开发周期，有效管理产品研究开发过程，指导和协调项目、组织、团队和成员的各项活动，完成一个共同的目标。
上世纪中期，IPT的雏形在美国福特和克莱斯勒等汽车制造企业初现。七十年代后，在波音、空客、GE、Rockwell等航空航天企业逐步推行。到了九十年代，波音公司在其777项目中应用并行工程理念，成立了238个DBT（Design Building Team）团队。由此，制造提前介入设计过程，极大地缩短了研发周期，减少了工程更改，提高了产品质量。DBT成为波音777项目最重要的成果之一，IPT也慢慢的变成为大飞机项目竞相采用的组织形式。
和近“百岁”的波音相比，成立七年多的中国商飞所面临的管理课题显然要复杂得多。
“和波音、空客相比，中国商飞项目组织必然带有本土化的特色。同时，中国商飞也很年轻，IPT团队建设也必须充分考虑到那些‘成长中的烦恼’。”上飞院项目管理部部长戚学锋告诉记者。
据了解，早在2013年底，中国商飞就启动了项目组织变革工作，以C919项目为主阵地，通过管理要素下沉，集聚设计、研发、制造、试验等各条战线上的力量，从职能型组织向项目型团队转变。经过两年半的努力，C919大型客机、ARJ21新支线级IPT团队组建并投入运行。
在设计研发第一线——上飞院，一时间IPT团队建设如火如荼。在C919项目上，5个产品类1级IPT团队，52个2级IPT团队，100个3级IPT团队已经先后成立并且担当起了快速推进型号研制任务的重任。
在C919项目0级IPT团队工程副总经理韩克岑看来，IPT团队带来的好处之一，就是让原来专注于本专业的工程师们更具有系统工程的理念了。“在以往的职能型组织架构下，大家往往关注自己专业的任务如何完成，难免忽视其他专业需求。但对于大飞机这样复杂的巨系统来说，局部最优不代表整体最优。通过IPT项目组织形式，不同专业的工程师们集中在同一个团队里，为了同一个目标而一起努力，才能更好地实现整体最优。”
“叮咚……”几声清脆的手机铃声打断了正在接受媒体采访的C919项目防火2级IPT团队项目经理马进涛的话头。掏出手机，打开微信，仔细看了看几个微信群中的未读消息，略略思考一番，分别在几个群里回复之后，马进涛抬头对记者抱歉地笑了笑：“刚才是我们团队建立的防火IPT团队群和防火工艺群的消息，有几个工作上的问题得赶快回复。”
2级IPT团队正在C919项目研制一线落地生根，一系列管理工具、流程、方法被创造、验证、实施，让团队和整个项目获益。
在防火2级团队，除了上述两个群，还建有适航群和IPT主管群。通过这4个群将整个团队的工作职责和任务分条线、按专题进行分解，推动各项任务有效向前发展。
“我们团队下设3个3级IPT团队，如何让这3个小团队也能在工作中充分发光发热，就是要重点考虑的一件事。”马进涛说。经过实践，防火2级IPT团队采取了IPT专管机制，将2级团队助理、计划主管和3名3级IPT团队项目经理组成一个主管团队，并明确了主管的职责。实践证明，IPT主管机制能更加清晰地定义2、3级IPT团队之间的职责，给予3级IPT团队项目经理更多的管理权限，实现管理要素下沉到第一线的“作战单元”，从而更有效地推动项目研制。
在IPT主管机制的带动下，防火2级IPT团队进一步制定了C919飞机防火IPT计划表，完整地反映各项工作的流程以及状态。在这张表单上，清楚地分列着IPT主管、任务来源、完成形式、开始时间、完成时间、责任人、完成状态等16项标识。
“团队每项工作的进度和状态都在第一时间如实地被记录下来，任意的毛病都能及时在表单上反映，同时也能追溯责任，做到及时有效地发现问题、立即处理问题、及时处理问题。”马进涛和记者说，“目前，我们这份表单上共记录着679条工作任务，用不一样的颜色表示已完成的任务、审核中的任务以及未完成的任务等等。预计到年底，这份表单上的总任务量将突破1000条。但是不管有多少条任务，我们都有信心按时保质保量完成。”
2014年7月31日，C919大型客机首架机机头部段在中航工业成飞民机装配下线日，运抵中国商飞总装制造中心浦东基地，实现交付。
机头结构3级IPT项目经理罗林和记者说，机头结构3级IPT项目团队主要负责机头部段的集成和交付。为了按期达成目标，团队组成了8到9人的现场跟产团队常驻供应商成飞民机，在现场协调对接，针对现场发现的问题，以团队例会的形式将问题及时沟通、集中讨论并尽快解决，同时做好工作备忘录，将有关问题梳理归类，供后续参考。
“推行IPT项目团队模式，我们走进了供应商的生产车间，和供应商一起面对问题，一起处理问题，团队工作更加明确，处理问题也更高效。这是机头能够按时交付的重要保障。”罗林说。
作为与IPT团队并行的职能部门、资源支持部门，中国商飞财务部、科技质量部、适航管理部等部门也面临角色转换。
据科技质量部副部长、C919项目0级IPT团队质量副总经理徐建强介绍，质量工作界面多，内外部协调工作量大，通常结果显现度不高，对项目研制的作用体现有一定的滞后。为适应IPT团队发展需要，使质量工作更好地在团队贯彻落实，科技质量部积极支持和推进IPT团队的建设，主动协调解决IPT团队过程中出现的各种新问题，他们组织梳理各级质量部门、项目质量师以及各级团队之间的质量责任界面、信息传递、工作流程等工作机制和管理要求，梳理明确IPT项目团队质量责任，并进一步分清团队与职能部门在质量工作方面的责任。
比如，为解决职能和团队的质量职责问题，他们采用矩阵表的方式，划分小单元，设置质量目标，分解质量要素，形成“质量工作责任界定表”，涵盖质量管理和项目质量保证常规工作，从16个方面详细界定了质量职能部门与项目0-2级团队负责人、团队质量人员关于质量工作的职责与分工，将职能部门和IPT团队的质量工作、职责细化分解、厘清。
同时，科技质量部针对职能部门和IPT团队前期出现的了质量上的问题因职责不清被“漏报”的问题，结合实际，形成一个“主报”和“协报”并举的质量信息“双轨制”上报机制。当发生质量上的问题时，IPT团队经理或质量人员作为主报，而主管单位作为协报，这样，科技质量部就可以收到两份反应问题的报告信息，避免质量上的问题被漏报。后续还将把这些要求通过质量体系文件加以固化，体现质量管理不断持续改进的要求。
“项目的成本是设计出来的。优质的设计将节省成本，同时良好的成本估算也将有利于在相同质量的设计下选择更经济的产品。在IPT团队中，项目经理不仅要懂技术、懂管理，同时也需要对财务成本有清晰的了解和判断。”C919项目总会计师杨慧敏表示，目前中国商飞公司所属单位财务部门积极适应项目组织调整，向各IPT团队派驻财务专员，并结合各单位特点制定了相关实施细则。财务专员来到设计、制造一线，和设计、工程人员等一起，进一步探索项目、工程，使项目财务管理更有落脚点，逐步推动IPT团队的发展建设。
据杨慧敏介绍，目前IPT团队中的财务专员主要有两项工作，一是年度预算编制及执行控制，二是外协合同成本估算。“财务专员需要协助IPT团队项目经理慢慢地加强成本意识，在和供应商外协过程中，对供应商的报价作出评判，同时完善相关成本数据库，为项目下一阶段工作做好数据积累。”
在适航管理部部长、C919项目0级IPT团队适航副总经理杨军看来，一套完整、科学、规范的手册是适航人员在IPT团队中发挥作用的前提。“每一个适航人员的职责、工具、行为规范、联络方式等等，都必须以模板化、表格化的形式在手册中体现，并不断动态修订。”杨军认为。除了手册，适航部还结合适航工作需求完善了问题双线报告制度。以所在IPT团队经理作为适航问题的第一报告对象，以上一级IPT团队的适航经理作为第二汇报对象，确保及时、正确地处理问题。此外，每两到三周，所有团队中的适航经理还会集中开会，协调解决单个团队中没有办法解决的问题，为IPT团队加好油、站好岗。
“经过两年半的实践，经历变革带来的阵痛，C919项目的IPT团队正在一步步走向成熟。”韩克岑说，“和项目研制中攻克的技术难关、填补的技术空白一样，中国大飞机的这一本‘管理经’也将成为中国民机人最宝贵的财富。”
美国波音公司有2000多的适航人员。而我们国内的高校是前年才开始开设适航相关的本科专业，研究生专业还没有。中国商飞的适航力量也面临着“成长的烦恼”。
在IPT团队中，中国商飞这些年轻的适航人员挑起了重担，在解决实际问题的过程中快速成长，对适航的理解应用在不断地深化，这也是IPT团队建设的一个重要成果。
IPT团队对于COMAC来讲还是个新鲜事物，国外在型号研制中应用得较为广泛，把国外先进的管理经验和COMAC结合起来，认真思考，拿出最后的创新，加强完善考核机制，努力做到大胆地去探索、去实践、去创新，把IPT的工作做好。
C919项目的航电系统面临着几千个要攻克的技术问题。在航电1级IPT团队工作模式下，按照项目研制的需要，上飞院各个职能系统都派专人加入到团队中。配工具、做培训、制表单、定制度，大家忙得不亦乐乎，和供应商一起有好几个月都是一周七天工作制。问题从几千个，很快变成了几百个，几十个……尽管工作强度非常大，但小组成员和供应商一点怨言都没有。
因为工作需要，我去过很多供应商。对中国商飞的IPT团队建设，所有的供应商都很认可。因我们的IPT团队能够一直走进供应商的现场，和他们一起协调处理问题，和他们一起成长，一起迎来项目的成功。
IPT团队对于推动控制律项目的作用是很大的。有了相关专业技术人员的加入，团队在来控制律模拟飞行的时候，能进一步加深对航空公司航线试飞员、试飞工程师以及局方试飞员对于控制律的不同体验和要求，从而能有明确的目的性地对有关问题做处理和完善。
▲财务管理要素下沉：向IPT团队派驻财务专员和成本工程师，将财务管理要素下沉至团队，确保团队在财务方面的需求能得到及时反馈，同时确保财务成本管理要求能落实到设计、生产中去。
▲“质量工作责任界定表”：从16个方面详细界定了质量职能部门与项目0-2级团队负责人、团队质量人员关于质量工作的职责与分工，将职能部门和IPT团队的质量工作、职责细化分解、理清。
▲质量信息“双轨制”上报机制： 形成“主报”和“协报”并举的模式，遇到质量上的问题，由IPT项目团队作为主报方，主管单位作为协报方，确保质量上的问题不遗漏，能够及时反馈传达。
▲问题双线报告制：适航相关问题第一报告对象为IPT团队项目经理，第二报告对象为上一级IPT团队的适航经理。
▲适航系统例会制度：每两到三周，由0级团队适航经理召集所有层级的适航经理开会，协调解决适航相关问题。
▲适航工作手册：明确适航人员工作职责、工具、行为规范、联络方式等，采用模板、表格等形式并动态修订。
▲全机ICD完整的问题报告流程：建立了全机ICD完整的问题报告流程，并自主开发了基于JIRA的ICD PR协同工作环境，用于全机所有网络用户系统来进行ICD问题报告的提出和更改控制；筹划建立了包括所有供应商在内的工作层-副总师层-领导层的三级ICD变更委员会。
▲项目主管制：将2级团队助理、计划主管和3级IPT团队项目经理组成一个2级团队中的主管团队，并明确了每位主管各自主管的内容和相关职责。
▲C919飞机防火IPT计划表：表单上分列着IPT主管、计划类别、任务来源、任务描述、完成形式、开始时间、完成时间、责任人、完成状态等16项标识，完整地反映各项工作的流程以及状态。
▲项目负责制：以项目参与者为中心，结合项目需求和项目完成周期长短，短周期项目团队在达成目标后，长周期项目团队依据自己项目需求，吸收短周期团队中的专业技术人员和资源。通过灵活地变更各个小团队之间的人员构成和资源，促进各项工作更加高效。
▲团队内部管理制度：建立每周一上午9:00召开班组例会的制度，讨论上周任务完成情况，对下周工作进行部署；建立员工考核制度，基于团队月度计划，对每个员工制订月度计划，月末对完成情况做考核。
▲文件上报机制：针对现场工作中遇到的问题，现场跟产团队及时沟通解决，并以团队例会的形式形成文件及时上报项目团队。
▲工作备忘录：定期举行团队例会，并将会上讨论的成果，及时记录，形成工作备忘录，供后续项目参考借鉴。
